El conflicto es una realidad común en las familias empresarias (Gullón, Font, Dassler…). Pueden surgir debido a discrepancias estratégicas, problemas generacionales, la inestabilidad en la composición societaria, o por problemas de relación (Caín mató a Abel sin compartir negocio). Para mitigarlo hay que establecer mecanismos preventivos y soluciones estructuradas para gestionar las diferencias. La implementación de buenas prácticas de gobierno corporativo, una adecuada ordenación de la propiedad y gestión, y mecanismos justos y viables de desinversión. Las familias empresarias cuentan con instrumentos específicos como la constitución o protocolo familiar y los pactos sucesorios.
Los conflictos deben evitar llegar a los tribunales debido al alto costo, el tiempo y el desgaste que suponen. En su lugar, se recomienda recurrir a medios alternativos como la mediación y el arbitraje. Son más ágiles, confidenciales y menos costosos, protegiendo la marca y minimizando el deterioro de las relaciones personales.
Una posible solución es la recomposición de la propiedad. Esto puede implicar la salida de socios minoritarios o la venta de toda la empresa. Este enfoque permite que los socios salientes obtengan un valor justo por sus participaciones, de forma viable para la empresa, y asegura que los nuevos socios compartan la visión y valores de la empresa.
El conflicto puede ser originado con el fundador, que suele tener un carácter fuerte y ver la empresa como una extensión de su personalidad. Además, la empresa puede haberse desarrollado alrededor de sus habilidades únicas, ocultando debilidades estructurales que emergen en su ausencia, como sucedió con Henry Ford.
El predecesor puede tener un deseo inconsciente de ver fracasar a los sucesores, o un tratamiento a los descendientes como niños, a pesar de su madurez. Los continuadores pueden sentirse frustrados por la falta de oportunidades de liderazgo, sentir resentimiento por su dependencia y enfrentar comparaciones constantes con los predecesores.
Estos conflictos se intensifican cuando se trata de hermanos, donde la competencia por la atención parental se traslada al entorno empresarial. Los predecesores pueden alimentar esta rivalidad al crear «carreras de caballos» para elegir sucesor, y las parejas pueden exacerbar estas tensiones.
Es crucial reconocer la importancia tanto de que los predecesores lideren como de que los continuadores tengan espacio para desarrollar nuevos proyectos. Para los continuadores, es fundamental reconocer los logros y competencias de los progenitores, ser honestos consigo mismos sobre sus motivaciones para continuar en la empresa y ser conscientes de sus rivalidades. Es importante que los progenitores entiendan la necesidad de independencia de los continuadores para desarrollar sus habilidades. Trabajar fuera de la empresa familiar puede ser una buena opción para adquirir experiencia y demostrar competencia.
Las relaciones entre hermanos incluyen amor y rivalidad, y es esencial reconocer que estas dinámicas se repiten desde la infancia. Deben evitar dependencias jerárquicas y buscar dividir las responsabilidades de manera complementaria, sin crear reinos de Taifas.
Cuando en la empresa participan numerosos familiares de diferentes edades y núcleos, el reto es más complejo. La tendencia a crear «ramas» dentro de la empresa puede dificultar la integración. La mejor opción puede ser simplificar la complejidad mediante la poda, o que la familia deje la dirección diaria de la empresa y se enfoque en el gobierno, apoyando a los familiares que deseen emprender nuevos proyectos bajo el amparo de la familia.
Toda empresa necesita un sistema robusto de creación y promoción de talento, y los familiares deben someterse a los mismos procesos que los no familiares. Es esencial que exista un comité dentro del consejo que evalúe a todos los miembros, familiares o no, asegurando que la meritocracia prevalezca.
Conclusión. El conflicto es inherente a la familia empresaria, pero puede ser gestionado y superado con las herramientas adecuadas. La clave está en la prevención mediante buenos acuerdos y mecanismos que permitan resolver las discrepancias de forma eficiente y justa. La mejor prevención, de todos modos, es la comunicación frecuente, empática y asertiva. De esta manera, se preserva el patrimonio familiar, se asegura la continuidad del negocio, fortaleciendo el legado para las futuras generaciones, y se protegen las relaciones y felicidad familiar.
