Les arrels dels Torres (28/7/22 VIAempresa)

Les primeres referències que s’han trobat de la família Torres com a viticultors al Penedès es remunten al 1559. Vàries generacions més tard, Jaume Torres Vendrell (1843 – 1904), com que no era l’hereu, va marxar amb 16 anys a Cuba, on va treballar als magatzems “Los Catalanes” de l’Havana. A tornar de l’illa l’any 1865 fa societat amb Miquel (1832 – 1910), el seu germà gran, que és viticultor. El 1870 funden “Casa Torres y Cia, cosecheros y exportadores de vino”, com a comunitat de béns. Gràcies al seu coneixement de la colònia, comencen a exportar vi en botes.
Miquel va tenir un sol fill, Joan Torres Casals (1865 – 1932), que va ser l’iniciador de la producció de brandi. En morir, el seu únic fill tenia 13 anys, amb el que la vídua Josefina Carbó es va fer càrrec del negoci fins que va acabar els estudis universitaris de farmàcia i química. El seu net encara utilitza la taula i butaca de treball de l’àvia. I és que les dones a la història de moltes famílies empresàries han sigut un element clau par la seva continuïtat, bé sigui fent de pal de paller, de consellera, o estirant del carro quan ha sigut necessari.
En esclatar la guerra civil, en Miquel Torres Carbó (1909 – 1991) va haver de refugiar-se a Barcelona, ja que al passejar per la rambla de Vilafranca un conegut li va dir “que fas aquí? Que no saps que estàs a la llista de la FAI?”. L’any 1939 en un bombardeig aeri de l’estació de tren de Vilafranca del Penedès van quedar derruïdes bona part dels confrontants cellers. Precisament aquell en el que estava la gran bota de fusta de 500.000 litres, dins de la qual el 1904 es va fer la recepció en la qual el rei Alfons XIII va imposar la Gran creu d’Isabel la Catòlica al predecessor. Va ser en aquest moment quan Miquel Torres Carbó va demostrar la seva capacitat de resiliència, d’aguantar la derrota total i dir “això ho hem d’aixecar”, quan podia haver dit munto una farmàcia al poble. I és que hi ha moments a la història en els que les decisions marquen el destí. Els emprenedors no cerquen la comoditat, tenen un esperit de superació davant de les dificultats incomprensible per a la majoria.
En lloc d’iniciar les obres de reconstrucció de forma immediata va decidir explorar primer com estava el mercat. I és que és molt recomanable recollir tota la informació i actuar amb el filtre de la racionalitat abans de fer el que ens dicta el cor.
Amb la seva dona, Margarida Riera, va anar en vaixell a Cuba. El 22/12/42 va enviar un telegrama des de L’Havana, en el que deia “Resolta continuïtat servei dels nostres vins. Primera important comanda garantida. Activin obra reconstrucció bodega”, que es guarda al Museu Fundació Família Torres, a la finca Mas la Plana. Després varen anar a Mèxic, Veneçuela i Canadà. A Nova York els hi varen dir que en lloc de vi en bota el volien embotellat, com els de Bordeus, ja que França estava ocupada pels alemanys. Va començar a embotellar vins d’estil tan francès que fins i tot varen haver de ratllar a mà les etiquetes davant una visita d’inspecció anys després. I és que a l’empresa familiar, com a tota bona empresa cal escoltar al mercat i ser capaç de deixar de fer el que sempre s’ha fet.
Era un gran negociant, amb una capacitat de treball i una simpatia extraordinària; un dels seus objectius va ser “que els nostres vins estiguin als millors restaurants del món”. Per assolir aquest objectiu la seva dona el va acompanyar en molts viatges; era poliglota, i era qui feia la correspondència en anglès, francès i alemany. I és que per exportar, saber idiomes ajuda molt.
Va tenir tres descendents: Joan Maria (1932 – 2021), Miquel Agustí (1941) i Mari Mar (1945). En morir Franco (1975), li va agafar por que es repetís els fets de la guerra civil i va enviar al seu fill Miquel a cercar vinyes a Amèrica del Sud. I és que amb els anys és habitual tornar-se més conservador, i tenir por a perdre l’assolit, a què es repeteixin fets del passat. L’any 1979 varen comprar conreus a Xile, i quan els hi varen dir com s’ho farien amb en Pinochet, varen contestar “igual que amb en Franco”.
Quan Miquel Agustí estava estudiant segon de químiques el seu pare li va preguntar si volia anar a Dijon a estudiar enologia, “com dir que no a anar a França, amb 19 anys” va ser la resposta. Després va conèixer a Sitges a la que seria la seva dona, quan aquesta estava de vacances, Waltraud Maczassek, que es va convertir en la directora d’exportació al seu país (Alemanya) durant 25 anys, i també va obrir el mercat rus. Responsabilitat que compatibilitzava amb l’aportació de criteris artístics en temes de decoració i etiquetatge, gràcies als seus estudis en belles arts. Un dels cellers porta el seu nom. Tot això al mateix temps que “educava als fills amb una atenció extraordinària”, diu el seu marit. També és la responsable de la compra de la finca de Mas La Plana, on viu la família, ja que li va encantar la casa i el jardí romàntic; ell només volia les terres. Aquesta residència ha facilitat transmetre amor per la vinya als continuadors, a empeltar-los amb la terra; a què les seves primeres vivències fossin els ceps i els cellers; i així ja tinguessin una vinculació quan decidissin que fer. I és que per a la continuïtat de l’empresa familiar és molt important fer que els continuadors coneguin i estimin l’empresa (només es pot estimar el que es coneix), i aquesta és una llavor que quan abans es plantí més probabilitats de què germini.
El 1975 Mari Mar va anar a viure als Estats Units. El 1986 compra terrenys a Califòrnia per plantar-hi vinya i el 1992 construeix un celler; que en l’actualitat porta amb la seva filla Cristina. Si bé inicialment el projecte és de la família, en l’actualitat la propietat és totalment de la branca, ja que això li dona més llibertat d’actuació; “amb la distància és complicada la coordinació i no sempre s’està d’acord en tot”, diuen. I és que l’autoritat davant en una relació jeràrquica no familiar i amb familiar no és el mateix. Sembla que la distància no és impedient per estar a Xile; És una bona decisió independitzar, quan és possible, una filial per aconseguir la unitat a la matriu? Continua sent accionista de la casa mare, i acudeix a cada consell d’administració trimestral.
L’any 1981 Miquel Agustí, sent el director general, acorda amb el seu pare agafar-se un any sabàtic. Diu que “l’any sabàtic passa molt a les famílies per discussions; va arribar un punt en el qual vàrem decidir que el millor era marxar. Vaig anar a Montpeller, a estudiar viticultura, per poder estar a prop de la família, que venia a veure un cop a la setmana, i perquè podia estudiar a fons la viticultura mediterrània”. En tornar s’havia anomenat un nou director general, que va estar fins a la mort del pare. Tenia clar que havia de prendre paciència, “més que imposar res, havia d’esperar que el pare entengués; de vegades em costava molt”; Waltraud va ser de gran ajuda quan ell arribava a casa. Tenia un calaix on anaven a parar aquelles idees o projectes que el pare no considerava adients. Se centra en la producció i en recuperar varietats de raïm ancestrals, anteriors a la fil·loxera del segle XIX. Aconsegueix l’acord del seu pare en reconstruir el patrimoni vinícola (comprar terres) de la família, que quasi s’havia perdut del tot.
I és que la coexistència entre generacions no sempre és fàcil. És molt important ser conscient de quin és el caràcter del predecessor, i decidir quines guerres convé encetar i quines no. És importantíssim el paper de la parella, que pot ficar benzina o aigua al foc. I també pot ser clau trobar una dedicació que ompli, evitant caure en una depressió o similar.
El negoci estava a nom personal del pare, i va costar molt convèncer-lo de què per evitar el gran cost fiscal de la transmissió constituís una societat anònima; alguns dels seus assessors eren contraris. I és que entre les coses que cal planificar per garantir al màxim la continuïtat de l’empresa familiar està la planificació fiscal. Quins seran els costos de transmetre la propietat? Hi haurà líquid o realitzable suficient?
Miquel Agustí va demanar tenir la majoria, i el pare li va dir que de moment tindria un 15% i cada germà un 7,5%, però que els havia de convèncer ell. Es varen posar d’acord, però per canvis legislatius el tema es va refredar. En traspassar el pare va tenir la majoria, però “amb els germans sempre ens posàvem d’acord”. El repartiment de la propietat a la següent generació (la cinquena) és “secret d’estat”. I és que tenir la majoria dona tranquil·litat a qui porta l’empresa; no obstant això també pot ser un regal enverinat en dificultar portar la contrària. A mesura que passen les generacions i augmenta el nombre d’integrants pot ser més difícil mantenir majories si no es fan podes o sindicacions d’accions.
El pare considerava que les finances eren un món secret, en el que no volia que el fill entrés; però sempre va estar d’acord amb comprar terres, fins al 75 (crisis petroli), en què va dir que no era el moment. Miquel Agustí tenia 5 milions de pessetes estalviades i va parlar amb l’amo de la finca Milmanda per comprar-li per 25 a cinc anys, amb un crèdit agrícola. Continua sent una finca del seu patrimoni personal. El pare mai li va comentar res, però li va arribar el comentari de “el meu fill sí que té c….”. I és que els pares no sempre reconeixem públicament als nostres fills la seva vàlua. Igual que aquests no som sempre capaços de portar-li la contraria als pares; per fer-ho cal tenir el que cal tenir; sobretot a l’empresa familiar en la qual ens podem estar jugant el patrimoni futur.
El pare tenia algun assessor amb el qual es reunia. Quan va traspassar es va mantenir l’equip directiu menys una persona que cobrava comissions. És va fer el primer consell d’administració en el que estava Josep Maria Anzizu, que li va dir a Miquel Agustí “no tens ni idea de management”. Arran d’això va fer un curs a Lausana (Suïssa) i es va subscriure a la Harvard Business Review. Va llegir un article que comentava el cas d’un gran directiu americà que cada dia dinava amb directius; ho va convertir en “dinars de cigrons, que són més d’aquí” i amb personal de primer nivell, deu cada cop. Al principi era molt tibant, però amb el vi s’anaven relaxant. Al final de la reunió venia el cap de recursos humans a prendre cafè i nota. Alguns temes s’havien d’aparcar de forma temporal per trobar el moment oportú de plantejar-los als encarregats. I és que establir línies de comunicació amb l’organització, sense curtcircuitar la línia de comandament és tot un art, i ha de formar part de la cultura de l’empresa.
Posteriorment, es van incorporar al consell d’administració Marià Puig, Josep Pintó, Ignacio Ferrero i Xavier Cano. Miquel Agustí encara està al consell, de president “amb ganes d’anar-ho deixant”. I és que incorporar al consell d’administració a altres empresaris és molt recomanable. Ser capaç de fer un pas al costat a les empreses familiars no és fàcil, fixar amb antelació edats màximes de permanència a la direcció i al govern és molt recomanable.
Miquel Agustí opina que el paper dels afegits a la família ha de ser diferent en el futur. “Quan l’empresa és petita és normal i lògic que hi participin, quan ha crescut i està professionalitzada és molt difícil que hi participin”. I és que el canvi en el concepte i durabilitat del matrimoni fa que moltes famílies empresàries canviïn de forma preventiva les previsions sobre la implicació dels afegits amb l’empresa.
Aconsella a les famílies empresàries que volen continuar: “professionalitzar l’empresa, que la família participi en el consell i amb tasques representatives, allunyada del dia a dia com a norma; però si hi ha algú a la família molt capacitat el lògic és que s’incorpori”. Creu que les empreses familiars relacionades amb el raïm tenen una vida més llarga que la resta, perquè van lligades a la vinya que és capital intensiva amb visió a 40 anys. “És complicat estar a borsa i tenir grans vins”.
Miquel Agustí va ser el primer empresari investit doctor honoris causa de la Universitat Rovira i Virgili (Tarragona). Al seu discurs d’investidura (2016) va explicar, entre altres coses, que la lectura de “El manifest comunista” i “El capital” de Carles Marx li va permetre entendre la importància de comptar amb treballadors compromesos, i de fer millorar cada any el seu nivell de vida. També el va tenir molt en compte en escriure el llibre “El vino español: un futuro incierto”, aplicant les seves idees al món vitivinícola, fent palesa la necessitat de fer canvis. L’any 2000 tenia molt clar el repte d’elaborar vins del més alt nivell de qualitat. El 2007 va rebre un gran impacte en veure la pel·lícula d’Al Gore “Una veritat incòmoda”, “nosaltres venim de la terra i això ens pot perjudicar molt” li va comentar a la seva dona en sortir del cinema. Varen accelerar la compra de terres a regions més fredes, a alçades de gairebé 1.000 metres, en previsió a les conseqüències del canvi climàtic. En 2008 posen en marxa el programa “Torres & Earth”, al que destinen l’11% dels beneficis anuals (el doble del que es destina a dividends, seguint la política establerta per Miquel Torres Carbó); amb l’objectiu del fet que l’any 2040 la petjada de CO2 sigui zero, amb reducció o compensació. “Si el capitalisme va ser capaç de corregir el seu rumb al segle XIX estic segur que també ara haurà d’escoltar aquestes veus que criden perquè es produeixi aquest cop de timó que ens porti de nou a un capitalisme social”.
Tot això es reflecteix a la “Ruta dels valors” de la família Torres: les persones, l’ecologia, el comerç just, retornar a la societat, investigació i desenvolupament, clients, consumidors i ser una família única. I és que tenir uns valors reals i compartits, a l’empresa i a la família, és un dels elements que ajuden a la continuïtat de l’empresa familiar; al facilitar la presa de decisions. Cada generació l’ha d’actualitzar i validar. I també ho ha de fer amb la política de dividends.
En cursiva, les reflexions subjectives de l’autor.

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà.