La verema dels Torres (VIAempresa 4/8/22)

LA VEREMA DELS TORRES
Publicat a VIAempresa 4/8/22

Miquel A Torres Riera ha tingut tres descendents: Ana (1968), Mireia (1969)i Miquel (1974), que junt amb la seva cosina Cristina i els fills de Joan Maria (Marta, Pau i Arnau) formen la cinquena generació.

Miquel Torres Maczassek, mentre feia l’MBA a Esade, va anar l’últim curs als EUA on va conèixer a la que seria la seva dona Sarah; periodista, corresponsal d’Associated Press a Espanya i a punt de publicar la seva primera novel·la, que no va ni del vi ni de famílies empresàries. Va fer les pràctiques universitàries al departament de màrqueting de Danone. Volia dedicar-se al vi, però el cognom Torres era un impediment al sector, així que es va decidir per un producte similar: el perfum i el vi són productes emocionals. Anava a entrar a L’Oreal, però va rebre una oferta de Puig per entrar al departament de màrqueting de Carolina Herrera (Marià encara no estava al consell). A Puig va aprendre que s’ha d’estar molt a sobre del negoci, al dia a dia; i a entendre millor a la seva la mateixa família, al veure que no és tan diferent. I és que l’experiència prèvia fora de l’empresa familiar ajuda a demostrar la pròpia vàlua, i obre la ment.

El 1994 es va fer càrrec del celler Jean Leon i el 2009 es va traslladar a Xile. El terratrèmol de 2010 va despertar la seva consciència social de comerç just; van dedicar-se a construir habitatges prefabricats abans de refer les instal·lacions. Estar a 12.000 km de distància de la matriu va estar molt bé, “et permet fer el que vols”. I és que “deixar volar” per demostrar la capacitat és fonamental. Torna al 2012 i és anomenat director general. Viu a una masia a 500 metres de la dels seus pares i de la seva germana Mireia.

Algú podria pensar que s’ha aplicat la llei sàlica (exclusió de les dones) en el fet que Miquel sigui el director general; però és que Mireia és molt més científica que empresarial. “És fantàstica en investigació, i és on més pot aportar”. “Un avantatge de l’empresa familiar és poder aportar talent des de l’àmbit que més t’agrada”, diu el seu germà. És enginyera química, la responsable d’innovació, porta Jean Leon amb millors resultats que el seu germà, s’encarrega d’inversions en start-ups relacionades (adobs amb insectes…), de la ruta vitivinícola amb carsharing elèctric i dels projectes de digitals del vi i restauració. I és que és molt important estar al lloc més adequat a les capacitats i, en el grau del possible, a la voluntat. Els familiars que treballen a l’empresa poden portar als ulls aliens l’etiqueta del nepotisme; moltes vegades de forma injusta, perquè ser familiar no impedeix ser un professional adequat.

Al calaix de coses pendents de fer perquè el pare no li deixa fer en Miquel en té moltes menys de les que tenia el seu predecessor. Algunes, però en global està content del que estan fent. “Has de fer el que creus, encara que et diguin que no. De vegades em diu que no d’entrada, i després quan veu que ha funcionat diu: ja et deia jo que aniria bé. Els fills ens emmirallem molt en els pares, però és molt important no fer el que ja està fet; cal adaptar-se als temps”. I és que és natural que els predecessors siguin uns dels referents. Una qüestió que pot ser difícil és créixer sota l’ombra d’un gran caràcter.

Cada generació ha contribuït al desenvolupament de l’empresa. L’avi va embotellar i internacionalitzar, va vendre vi català a França. El pare qualitat, tecnologia i terra pròpia. “El nostre epitafi l’haurà de posar la següent generació. Estem centrats en el fet que l’empresa continuï sent familiar, la singularitat dels vins, l’expansió geogràfica per Espanya i la viticultura regenerativa, que és més que respectuosa (adaptar-se i combatre el canvi climàtic), a l’empresa familiar es respecta molt la tradició però hem de saber innovar i avançar”, diu en Miquel. I és que un dels requisits per la continuïtat de l’empresa familiar generació rere generació és la capacitat de reinventar-se, és a dir de deixar enrere el necessari per adaptar el negoci als inevitables canvis del mercat.

Amb la Mireia fan un bon tàndem. A més de dirigir el celler Jean Leon i la Fundació Família Torres, Mireia lidera l’àrea d’Innovació i coneixement del celler, amb projectes de recerca en els àmbits de la viticultura i l’enologia, molts d’ells centrats en l’adaptació al canvi climàtic i la reducció de les emissions. És un equip transversal que treballa en projectes com la recuperació de varietats de raïm ancestrals, la selecció de llevats indígenes de vinyes emblemàtiques i en projectes basats en noves tecnologies per optimitzar la gestió de vinya, per exemple. Les tecnologies també s’implementen en totes les àrees de l’empresa per millorar la capacitat d’innovació i es fomenten projectes d’innovació oberta a través de la col·laboració amb startups, empreses i centres d’investigació.

Miquel diu que sap poc de què van parlar la quarta generació amb l’avi respecte a propietat. Creu que va donar majoria al pare per governabilitat. I és que a tota família hi poden haver temes tabú, amb el que es pot estar perdent una part de la història que podria ser important per comprendre situacions posteriors o per evitar repetir errors.

La distribució de la propietat no els hi preocupa, és una responsabilitat de la quarta generació. Els hi preocupa fer bé la seva feina. No s’imagina al pare no relacionat amb l’empresa. “No és tan fàcil el canvi generacional quan el predecessor ha estat tota la vida prenent les decisions; però el pare per l’experiència amb l’avi ha sigut més intel·ligent i ha deixat que jo comencés a portar més departaments; combinem l’experiència i les ganes de canviar. Intentem no trepitjar-nos massa; quan demana informació als directius procura no donar-los instruccions. S’aguanta i espera a la reunió setmanal que tenim. I treu un munt de paperets. És molt important que se sàpiga que hi ha unitat de direcció”. I és que la capacitat del predecessor per mantenir-se al marge, sense treure autoritat al continuador, és un element essencial per aconseguir una convivència adequada durant el procés de relleu. Ha de prestar molta atenció a no curtcircuitar la línia de comandament.

El consell d’administració actual està format pel Miquel Agustí, Mari Mar, Marta, Cristina, Mireia, Ana i Miquel fill; tots ells amb retribució. Tenen tres assessors externs no consellers, que es creu han sigut de gran ajuda. Abans s’escollien per branca, ara per consens. El funcionament diuen que és cada cop més professional: documentació prèvia, ordre del dia, actes. S’espera que els assessors facin preguntes prèvies a les reunions. A cada reunió hi ha dos o tres temes de debat, del que es comença amb un rondo d’opinions obligatòries. Les decisions es prenen amb elevat un grau de consens encara que el pare té la majoria. Diuen que no és un consell gerro, “ens dona molta feina”. I és que per disposar d’un consell d’administració que sigui font d’avantatge competitiva calen uns integrants adequats i d’un funcionament professional. No és el mateix ser conseller que ser assessor, els primers són responsables de les decisions que prenen, i també poden ser-ho per omissió en el seu deure de vigilància com un ordenat empresari.

La quarta generació va fer un protocol familiar, que està revisant la cinquena. Hi ha previsions perquè els familiars treballin a l’empresa, amb requisits pel que fa a formació, experiència prèvia i existència de vacant. També tenen prevista la valoració d’accions per sortida de socis. Es considera que la sortida de branques de la família de l’empresa “hauria de ser part del procés natural; a l’empresa han d’estar les persones que veritablement hi creuen; pot ser més rendible invertir en altres sectors”. Els afegits de la cinquena i posteriors generacions no poden treballar a l’empresa familiar; però poden ser accionistes si els familiars no exerceixen dret d’adquisició preferent. El tema “més divertit” és el de l’edat de jubilació als 72 anys, que ningú ha complert. I és que és molt recomanable que la família estableixi quines normes han de regir les seves relacions amb l’empresa, i cada generació les actualitzi; tenint molt clar que pot ser més important la forma d’arribar a acords que l’acord mateix.

Es considera que el proper CEO si és de la família, estant preparat professionalment, millor perquè el sector del vi mira molt a llarg termini; i requereix un alt grau de compromís més enllà dels diners. “És molt important que algú estigui vetllant per la qualitat de vi”. Operar financerament no funciona al sector del vi, perquè “es perd l’ànima de l’empresa”. I és que externalitzar la direcció del dia a dia de l’empresa familiar és una de les qüestions més difícils. Fer-ho no vol dir abdicar del poder que la propietat té en el govern d’aquesta.

Miquel considera que els afegits “poden contribuir de moltes formes, encara que no siguin visibles”. Coneixen, poden aconsellar i donar equilibri familiar “si la família falla és un greu problema”. Aconsella a les famílies empresàries tenir clar per què es vol ser empresa familiar; “si només és per diners hi ha poc futur, cal tenir esperit”. S’ha de professionalitzar tota l’empresa, “calen molts bons músics”. Si hi ha familiars capacitats és positiu que estiguin a l’empresa per mantenir viva l’ànima. I és que professionalitzar l’empresa familiar no vol dir necessàriament que la família no pugui ser-hi, sinó que els sistemes, les estructures i els processos de decisió i avaluació siguin professionals.

Miquel Agustí i els seus fills no sempre estan d’acord, però comparteixen la visió de l’empresa (producte d’alta gamma), la seva missió i els seus valors (pagar bé als pagesos). I és que la missió, la visió i els valors poden sonar a teoria, però són el que fa que la família empresària continuï unida quan hi ha dificultats.

El consell de família dels Torres és el responsable de que els continuadors coneguin i estimin l’empresa familiar. L’existència de loteria genètica es demostra en el fet que els nou integrants de la sisena generació són urbanites o rurals, amb independència d’on viuen. Són molt joves, “que siguin feliços i facin el que vulguin; però se’ls ha d’ensenyar el que és l’empresa familiar, perquè puguin prendre una decisió racional (“treballar a l’empresa familiar és més que fer-ho en una no familiar”); podran triar lliurement només si coneixen”. Els fills de Mireia han fet pràctiques d’estiu als cellers. Miquel cada any fa un vi amb els seus fills (fer vi és més que fer la verema i trepitjar raïm; has d’estar cada dia pendent de com fermenta), i proposarà participar als nebots per evitar “discriminació”. Cada any tota la família fa una trobada fora de les propietats. Pertanyen a Primum familiae vini, una associació exclusiva de famílies vinyataires en la que cada any es reuneixen totes les generacions per facilitar el traspàs generacional; i hi ha una borsa de treball. I és que igual que l’empresa necessita una estructura de govern adequada, també la necessita la família. Igual que ha d’haver-hi un pla d’acció per assolir els objectius empresarials, s’ha de tenir pels de família empresària, entre els que està la continuïtat.

Anna, formada a Alemanya i els Estats Units, és doctora en cirurgia plàstica a la clínica Teknon; viu a Barcelona. No s’ha incorporat a l’empresa familiar malgrat que el seu pare reconeix que va insistir per activa i per passiva. Hi ha el perill que els seus dos fills es desconnectin més de l’empresa familiar; el que també pot passar amb els dos de la seva cosina Marta. Forma part del consell de família. I és que el dimoni de la desafecció pot atacar amb més facilitat als que estan més allunyats del negoci; a aquells als que a la sobretaula no es parla de l’empresa.

La família Torres té (2021) 1.300 hectàrees de vinyes a Catalunya, factura 255 milions d’euros, amb un 70% d’ exportació, gràcies als seus 1.200 col·laboradors.

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà