Els Raventos II: Vendre Codorniu, desig o deshonra? (Viaempresa 27/2/20)

Per incentivar l’orgull de pertinença dels Raventós, família empresària amb més de 450 anys d’història, 18 generacions, 618 integrants i 216 accionistes de cinc branques familiars, es feien diverses accions. Als nadons se’ls enviava una caixa amb una ampolla benjamí i l’arbre genealògic. Als batejos, una culleradeta de cava. Cada any, a l’època de verema, hi havia una reunió de l’assemblea familiar, formada pels majors de 18 anys i les seves parelles legals, en la qual durant dues hores se’ls explicava l’empresa (sense preguntes), es donava la benvinguda als nous, es presentava la campanya publicitària, i el comitè junior explicava el que havia fet els últims mesos. Tots els anys acabats en 0 i 5, la reunió era sense restricció d’edat, amb foto familiar agrupats per branques, amb rotació de posicions. A totes les accions es transmetien els valors familiars, resumits a l’acrònim CEPA: Confiança, Esforç, Passió i Apertura.

La voluntat de cuidar la relació amb els accionistes i garantir la continuïtat va portar a fer un protocol familiar (1999). Era senzill, amb regles referents a: treball de familiars a l’empresa, utilització d’actius, òrgans de govern i oficina familiar. Només podien treballar a l’empresa quatre accionistes, amb carrera universitària, anglès i MBA; amb cinc anys de feina externa, perfil de direcció i avaluació prèvia per un comitè format per dos caça-talents, un membre d’una escola de negocis i el CEO. Aquest mateix comitè avaluava tots els directius cada dos anys.

El consell d’administració estava format per 10 familiars, no necessàriament accionistes -cada 10% del capital tenia dret a una cadira-, la presidència i un assessor extern (des del 2004 eren dos). Els assessors externs no tenien vot, però es considerava que ajudaven a què els membres es preparessin les reunions, de les quals s’enviava documentació amb una setmana d’antelació, i a què fessin preguntes i observacions pertinents. Ajudaven el consell a centrar-se més en l’estratègia; deixant el dia a dia a la direcció general. El reglament del consell, entre altres coses, preveia la forma d’anomenar i d’expulsar consellers.

El departament d’accionistes (family office) s’encarregava de les reunions familiars, el protocol, la base de dades, transmissió d’accions, assessorament fiscal, avantatges financeres… Conscients de la importància de la transparència, i, per tant, de donar informació, tenien un portal del soci, en què figuraven: l’estratègia, els comptes anuals, la reglamentació de govern corporatiu (estatuts, reglaments…), la fitxa tècnica de cada negoci, l’arbre genealògic, notícies de família i notes de premsa.

Els estatuts socials establien la sindicació d’accions, és a dir, la preferència de compra per part de la resta d’accionistes. Després de la junta general de cada any, es donava a conèixer la valoració del grup, a efectes de qui volgués vendre les accions a l’empresa, que hi destinava com a màxim el 10% dels beneficis anuals i el 0,5% del capital social. La política de dividends era del 25% dels beneficis, repartits de la forma fiscalment més òptima.

La venda de l’empresa familiar
Aquestes són algunes preguntes que ens podem fer respecte a la família empresària Raventós i algunes respostes totalment subjectives, fetes des de la grada. La venda de l’empresa familiar és un fet aïllat? És una deshonra? Continuar essent empresa familiar és un desig, no ha de ser una obligació. La venda pot tenir tot el sentit des del punt de vista empresarial: les vendes estaven estancades, els marges caient, els beneficis i dividends eren minsos, l’endeutament era elevat. Mundialment, els grups financers estan invertint en el sector, creant una concentració.

Per què no han venut el 100%? Molt probablement es reserven per poder vendre-ho en major plusvàlua quan augmenti el valor de l’empresa després del pla estratègic del comprador, potser amb una sortida a borsa. Els fons de capital risc compren societats per fer-les créixer, augmentar el seu valor, i, al cap d’uns anys, vendre-les amb importants guanys.

Però no es diu que el capital familiar és pacient? Fins i tot la paciència té un límit. L’orgull de pertinença, els valors familiars, el concepte de llegat poden fer que l’accionista familiar aguanti una època de baixa retribució del capital més llarga que un accionista borsari, però també acaba demanant una rendibilitat de mercat a la seva inversió. Si el capital està molt diluït potser no es compleixen els requisits per gaudir de l’exempció de l’impost de patrimoni i reducció de successions de què gaudeix l’empresa familiar.

Com és que el valor inicial és de 225 milions d’euros i el final de 390 milions? Les coses valen el que realment algú està disposat a pagar-te. La posició numantina de la part de la família més lligada a la gestió, potser ha contribuït a aquesta evolució. La negociació és un element molt important en tota estratègia de venda. Les barreres sentimentals i afectives a vendre es redueixen en apujar el preu, perquè “les penes amb diners, són menys penes”.

Però el protocol no tenia prevista la compra als socis que volguessin sortir? Efectivament, el protocol tenia previst un mecanisme per donar sortida als accionistes necessitats de liquiditat o crítics; però la limitació anual al 0,5% del capital social feia que per comprar el 30% inicialment interessat a vendre signifiqués 60 anys de termini. I el sistema de valoració pot ser un element clau per acollir-se a la previsió protocol·lària o no.

Conflictes d’interessos
Eren una família empresària orgullosa de la seva longevitat i ben avinguda? Amb mecanismes d’integració? Bé, moltes famílies empresàries segueixen el recomanable consell de “rentar la roba bruta a casa”. La història oficial i aparent no sempre coincideix amb la real, en la qual hi poden haver conflictes latents. El més important és el diàleg sincer per donar solució als legítims conflictes d’interessos. No tothom té la mateixa visió i paciència en relació al fruit dels canvis estratègics de passar de mercat de volum a prèmium. A més a més, en aquest cas concret hi havia conflicte d’interessos en els accionistes que també eren proveïdors de raïm.

Quin pes ha tingut la dimensió de la família (618 integrants i 216 accionistes) en la situació? La primera qüestió que s’ha de plantejar és si hi ha equilibri entre l’evolució de la dimensió de la família i de l’empresa. Quin ha estat, és i serà el patrimoni i dividend per càpita? La visió de la generació continuadora és essencial per decidir i la 17 representava més del 50%.

Quines altres reflexions es poden fer? Les famílies empresàries han de pensar en la possible conveniència de regular les relacions com a proveïdors i clients de l’empresa familiar; la competència coetània o posterior; la sindicació de vot de les branques; la sortida en lots a partir de determinat percentatge del capital. Va influir el trasllat de seu en la posició inicial d’alguns dels socis?

Però ha desaparegut realment la família empresària Raventós? Algú podria afirmar que l’esperit emprenedor dels fundadors i refundadors continua viu en les branques propietàries de Raventós i Blanch, i de Perxet.

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà Els camps necessaris estan marcats amb *