Iacocca va argumentar que ell era qui posava aquests productes en el mercat: ell era l’empresa. Però Henry II es negava, ho considerava un segon Bennett. “Henry Ford mai va tenir necessitat de treballar en tota la seva vida; tal vegada aquesta és la desgràcia dels nois que hereten els diners que posseeixen. Passen per la vida trepitjant flors i preguntant-se quines hauria estat d’ells sense els diners de papà” diria Iaccoca.

Quan l’enfrontament entre Henry II i Iacocca estava en màxims, va començar el procés de divorci amb la seva segona esposa. A més en 1974 es va denunciar que hi havia dos sistemes separats per a verificar el compliment mig ambiental, com a resultat una multa de set milions per a la companyia, i una despesa de 60 milions en els equips necessaris. Va transcendir que Ford havia pagat un milió de dòlars a determinats funcionaris del govern d’Indonèsia per a obtenir el contracte d’un satèl·lit de comunicacions. Un jurat de Califòrnia va concedir a uns demandants una indemnització sense precedents de 128 milions de dòlars per l’explosió d’un Ford Pinto en un accident. Un comitè del senat el va investigar per haver acceptat una comissió de proveïdors, per haver concedit contractes a membres de la seva família i per despeses personals.

“Ha estat la meva mare, la meva esposa i el meu amant. Vaig agafar la tremenda responsabilitat de dirigir-la personalment per a complir amb el meu pare. El meu avi el va fer sofrir tant… Jo vaig voler demostrar al món que la llavor del meu pare era prou bona”, va dir Henry II. Va tenir un altre atac de dolor en el pit. A l’hospital ningú el va visitar, ni va cridar. Quan va tornar oficialment a treballar estava decidit a retirar-se. Va cridar a McKinsey perquè l’ajudessin a preparar i dur a terme la reestructuració.

Henry va destacar que, si bé la família controlava el 13 per cent de les accions comunes i el 40 per cent de les accions amb dret a vot, l’empresa “ha de ser manejada com una corporació pública. Crec que el públic desitja veritablement que quan jo em retiri quedi, en algun lloc de la cúpula de l’empresa, en alguna classe de càrrec, algú anomenat Ford”.

Bill era el candidat lògic: un Ford de la generació d’Henry, però vuit anys més jove, la perfecta figura de transició mentre la generació següent es preparava. “Si només es tractés de presidir el directori, dirigint les seves reunions i les assemblees d’accionistes, molt bé. Però dirigir l’empresa, no, no voldria un lloc que m’obligués a treballar tots els dies”.

El dia de la seva graduació, Edsel II va declarar que planejava treballar en l’empresa a temps complet, “per desgràcia, ja es van acabar els temps en què a un Ford li bastava amb entrar en la companyia.” El seu pare li va dir durant anys” no pensis mai que tens l’obligació d’ingressar en la companyia.” Un dels motius per a unir-se efectivament a l’empresa era consolidar la relació amb el seu pare, per a tenir un tema de conversa. Quan li preguntaven a Henry II quines perspectives tenia Edsel II en l’empresa, responia amb ambigüitat deliberada, dient que li agradaria que fos el seu successor, però que havia de guanyar-l’hi.

Per al món en general, l’acomiadament de Iacocca constituïa un acte d’impotència d’Henry. Però no volia que l’empresa es convertís en l’instrument d’un home que li recordava al seu avi per la seva ànsia de poder, i a Bennett per la seva duplicitat.

La premsa va especular sobre la possible successió: es va arribar a esmentar a Charlotte, que va dir “No tinc desitjos d’estar en el consell administratiu. De qualsevol manera, vaig néixer dona, i això és raó suficient”.

Benson pare pensava que podia obtenir influència en la mateixa Ford Motor Company, col·locant al jove Ben. Va descobrir que el seu pare havia canviat el seu testament, mentre visqués Edie, tindria control total sobre el fideïcomís, i després de la seva mort aquest control passava a Henry II i a Bill.

El 3 de maig de 1979, els Ford es van reunir a casa de Bill per a tractar de solucionar els seus problemes. Les reunions familiars eren poc freqüents en els últims anys. Tots deien que era perquè cadascú tenia la seva pròpia família. La veritat, no obstant això, era que es mantenien a distància perquè les tensions s’havien fet gairebé insostenibles.

Però resultava evident que la família es trobava desorganitzada, i que el futur dels Ford en l’empresa era incert. Ben va arribar proveït d’un magnetòfon ocult, detectat per una alarma de la casa. Restablerta la calma, Henry II va anunciar que anava a fer el pas següent per al seu retir de la companyia, deixant el lloc d’executiu principal a un no familiar.

Quan a l’assemblea d’accionistes algú del públic va preguntar el perquè no Ben, Henry va grunyir: «No apte»>, la qual cosa va provocar un aplaudiment general. Quan un accionista va assenyalar que els executius principals de Ford que havien seguit a Iacocca a Chrysler, Henry va contestar “col·loqui els seus diners en Chrysler i vagi a les seves assemblees d’accionistes”. Finalment va dir “no hi ha prínceps hereus en la Ford Motor Company, de la mateixa manera que no hi ha un camí privilegiat cap al cim”.

Després d’Henry Ford II la família ha mantingut una relació estreta amb l’empresa, encara que la seva influència directa en la gestió ha disminuït. William Clay Ford Jr (1957), fill d’Henry II, es va incorporar al consell d’administració en 1988, és el seu president des de 1999 i va ser el CEO entre 2001 i 2006. Encara que la família té menys del 2% de les accions A, té gairebé el 40% dels drets de vot el que li dona una innegable influència en l’estratègia de l’empresa.

En aquest darrer capítol de la nissaga Ford podem observar confusió entre el rol personal i professional, el pes del llegat, la professionalització i la diferencia d’accions amb i sense vot. Ens podem plantejar qüestions com: quan és millor externalitzar la direcció? Com mantenir l’influencia de la família en la definició de l’estratègia de l’empresa?

Com a resum, en aquest drama edípic de poder, lleialtat, sentiments i destrucció hem pogut veure la importància de la visió i caràcter del fundador, com família i empresa s’influeixen recíprocament, els reptes del relleu i la professionalització de l’empresa familiar.