Oleguer Bures (61) és propietari -a títol personal- quasi únic de la pràctica totalitat de les empreses -7- del grup, menys d’una que té al 50%. Les vendes agregades previstes per l’any 2024 son de 19,3 milions d’euros i la plantilla de 98 persones. Té un endeutament bancari molt baix. Moltes línies de negoci son acícliques; i la regulació mediambiental les potencia, ja que tenen relació amb la gestió de residus orgànics. No les fusiona, encara que tindria importants estalvis fiscals, perquè creu que així te un control més fàcil dels resultat de cada unitat de negoci.
El negoci el va començar el pare a Barcelona, i Oleguer el va expansionar a Girona. Quan el progenitor li va preguntar com volia que fos l’herència, li va contestar “fes el que creguis oportú”. Amb els anys l’Oleguer es va penedir de no haver parlat de l’herència amb el seu pare. Ho va deixar tot al 50% amb la germana, menys BURES SAU (l’empresa fundada pel pare) amb el 51% per ella i 49% per ell; i al revés l’empresa de Girona “aixecada” per Oleguer. Com que els germans tenien diferent visió sobre l’estratègia de negoci, desprès de nou mesos de negociació varen arribar a un acord per repartir-se les empreses operatives. Al 2010, sis anys després de la defunció del fundador, l’Oleguer va comprar a la seva germana l’empresa mare.
Quan el pare encara era viu, Oleguer tenia la sensació de que estava treballant per fer guanyar diners als altres, i si bé tenia una participació en beneficis, va decidir començar a fer una patrimonial pròpia per “separar-se de la família”, on va iniciar nous negocis i comprar nous terrenys per l’activitat que es realitzava.
En complir 45 anys va començar a pensar en el relleu i encetà la recerca d’un director general, però la compra de l’empresa de la germana va aturar el procés. No s’ha donat compte i el temps ha passat volant. Ara està pensat en la possible continuïtat per part dels fills, però li preocupa que entre ells puguin haver desavinences greus el dia que ell hi falti (al testament te previst repartir a part iguals entre ells). Ha fet un parell de reunions amb ells i no els veu gaire alineats; està pensant en posar un mentor als dos que estan incorporats a les empreses.
Ha rebut un parell d’ofertes de compra, i ha pensat “o venc o no em retiraré mai”; però el procés de venda es tan lent i fragós que se li passen les ganes; a més a més els costos fiscals desincentiven, i en el fons li sabria greu. Ha incorporat un director general amb el que té bon enteniment a l’empresa principal, i en breu, comença un director general a la segona empresa, amb l’objectiu de crear un equip professional i anar apartant-se. Li diuen que no creixen més perquè ell no els deixa.
Aquest cas ens permet fer algunes reflexions sobre l’empresa familiar. Hi ha quatre relleus: propietat, govern, direcció de l’empresa i lideratge de la família; cal diferenciar-los. La planificació no garanteix l’èxit, però augmenta la seva probabilitat. Continuar, i tots junts, és una opció no una obligació; s’ha de tenir en compte voluntats i capacitats dels continuadors.
Algunes recomanacions podrien ser: estructurar un organigrama operatiu de grup, amb un CEO i DGs que depenguin d’ell. Crear un consell d’administració/assessor del grup amb independents adequats. Preveure l’emprenedoria interna futura. Formar als continuadors com a possibles socis propietaris responsables; saber la seva visió reflexiva del futur desitjat. Crear amb ells protocol familiar per establir les normes de relació entre família i empreses, preveient la sortida justa pels socis i viable per l’empresa. Analitzar possible conveniència de constitució d’una societat holding, en previsió de venda d’alguna empresa, per evitar tributar guanys a IRPF; i per poder passar diners d’una societat a una altre sense cost fiscal.
