La confusió entre consell de família i consell d’administració -o assessor- és fàcil ja que es tracta dels mateixos gossos amb diferents collars. En la primera generació la confusió és natural, ja que propietat i govern de l’empresa, i el lideratge familiar solen coincidir en la persona del fundador. Cronològicament l’aparició dels òrgans de govern sol ser: sobretaula familiar, consell assessor, consell d’administració, consell de família. La confusió pot tenir conseqüències importants, ja que l’empresa s’ha de regir per la meritocràcia i la família per l’amor.
Cal tenir clar quin tipus de decisions es prenen en cada lloc; les d’empresa corresponen al consell d’administració, les de família al de família. El consell d’administració té com a objectius la preservació del capital i la creació de riquesa, i ha de pensar en les necessitats de l’empresa a 2-3 anys vista; el consell de família de pensar en cohesionar la família i ha de pensar a nivell generacional (20 anys vista). En el consell d’administració les decisions es voten, en el de família són per consens. Si fem un pas enrere, en la junta d’accionistes cadascun val segons el seu percentatge de participació, en l’assemblea familiar tots som iguals.
El consell de família pot marcar al consell d’administració les línies de l’estratègia de valor (creixement, risc, liquiditat); el consell d’administració no pot entrar en els temes de família, però ajuda a la professionalització de l’empresa mitjançant la rendició de comptes dels directius, que en molts casos són familiars. Tant l’un com l’altre poden tenir comitès, en un cas d’auditoria o retribucions -per exemple- i de formació o emprenedoria en l’altre.
És necessari que les persones sàpiguen que rol exerceixen en cada lloc. El consell d’administració està format per consellers, que han de tenir una preparació i coneixement de l’empresa adequats, entre els quals és molt recomanable que hi hagi independents. Els independents en principi han d’evitar entrar en la dinàmica familiar; la seva funció no és de mediació sinó d’aportar valor a l’empresa. El consell de família està format per familiars, accionistes i no; sent recomanable la presència de no sanguinis; si hi ha algun facilitador extern ha de ser amb durada limitada. Tots dos han de decidir i fer seguiment dels seus respectius plans estratègics d’empresa i família; i han de tenir un funcionament professional amb ordre del dia, actes i avaluació del seu funcionament. La presidència del consell de família ha de tenir una especial intel·ligència emocional. Els consellers d’administració no directius han de tenir una retribució d’acord al seu grau de dedicació i responsabilitat, evitant que perdin la seva condició d’independents els que ho són. Els de consell de família han de tenir retribució en el grau en què els suposi autèntica càrrega de treball, sobretot més enllà de la segona generació ja que el salari emocional disminueix.
Cada família empresària ha de tenir els òrgans de govern empresarial i familiar que corresponen a les seves dimensions respectives, perquè no és el mateix una empresa de cent mil euros que de cent milions d’euros, ni una família de cinc o de cinquanta-cinc persones.
La presència d’externs independents ajuda al fet que el frunziment dels òrgans sigui menys sentimental i a saber en quina sala estem, que barret ens hem de posar; redueix la confusió.
